top of page

Hvor i organisasjonen bør bærekraft sitte?

Bærekraft er ikke lenger et compliance-tema, det er sentralt i både strategi og drift. Ledere må derfor tenke annerledes om hvor bærekraft sitter i organisasjonen. Hvordan organiserer vi oss for å håndtere mulighetene og risikoene som kommer med bærekraft på en best mulig måte?


Flere å flere bedrifter integrerer bærekraft i sin strategi. De ser hvordan bærekraft vil være en sentral faktor i all aktivitet: FoU, produktutvikling, innkjøp, logistikk, produksjon, osv. For flere vil det være transformativt.


Allikevel, reflekteres dette sjelden i organisasjonsstrukturen. Bærekraft håndteres som sideprosjekter eller som deler av eksisterende stillinger innen PR og markedsavdelingen, økonomiavdelingen, og lignende.


Når bedrifter setter bærekraft på toppen av dagsorden, så er ikke dette tilstrekkelig. Det er behov for egne ressurser som utvikler strategier for bærekraft og tar ansvar for fremdrift. Men, hvor i organisasjonen bør de sitte?


Det finnes naturligvis ingen fasit, men McKinsey foreslår fire førende prinsipper for hvordan bedrifter best organiserer for bærekraft:

  • Ta utgangspunkt i konkrete bærekraftsoppgaver, ikke bærekraft som overordnet tema

  • Gi bærekraftsgruppa reell beslutningsmyndighet til å gjennomføre endringer

  • Velg en organisasjonsform som passer bærekraftsstrategien - og organisasjonen som helhet

  • Legg vekt på utforming av prosesser og styringsmekanismer fremfor rapporteringslinjer


Ta utgangspunkt i konkrete bærekraftsoppgaver, ikke bærekraft som overordnet tema

Hver enkelt bedrifter vil vektlegge forskjellige temaer innenfor bærekraft. For enkelte vil det være strategisk viktig å implementere karbonfangst, mens for andre vil det være viktigere å sikre gode arbeidsforhold hos underleverandører i Bangladesh.


Det første bud er derfor å prioritere bærekraftsoppgavene. Dette gjøres gjennom regelmessige vesentlighetsvurderinger, der man kartlegger hvilke oppgaver bærekraftsorganisasjonen skal ha fokus på.


Når det kommer til å fordele de viktigste bærekraftsoppgavene, så er det naturlig med en hybridløsning, der en dedikert bærekraftsgruppe koordinerer og støtter, mens andre forretningsområder, som FoU, innkjøp, transport og produksjon tar det operative ansvaret. Det er her detaljplanleggingen og implementasjonen gjøres mest effektivt.


Dette er en smidig organisasjonsform, der den dedikerte bærekraftsgruppa raskt kan fange opp nye utviklinger og utforme strategier, samtidig som man drar nytte av ekspertisen som sitter i forretningsområdene.


Gi bærekraftsgruppa reell beslutningsmyndighet til å gjennomføre endringer

Det er viktig at bærekraftsgruppa er beslutningsdyktig og kan igangsette endringer, spesielt når det kommer til prioriterte bærekraftsoppgaver som går på tvers av avdelinger, noe strategiske initiativer som kommersialisering av bærekraftige produkter, tjenester og forretningsmodeller alltid vil gjøre.


Dedikerte bærekraftsgrupper bør ha myndighet til å involvere styret i viktige bærekraftsspørsmål. Det er her bedriftens strategiske retning settes, så det er naturlig at bærekraftsgruppa også involverer seg på dette nivået.


Bærekraftsgruppa bør ta eierskap for strategien, utvikle overordnede planer og sette mål for bedriften. Det er naturlig å involvere ledelsen i denne prosessen og tildele ansvar til relevante ledere i bedriften. Disse lederne tar deretter det operative eierskapet for oppgaven, planlegger og implementerer, mens bærekraftsgruppa følger fremdriften og støtter opp ved behov.



Velg en organisasjonsform som passer bærekraftsstrategien - og organisasjonen som helhet

Organisasjonsstruktur og rapporteringslinjer er et hett tema. Bør det opprettes en egen avdeling for bærekraft, som huser alle ansatte som jobber med bærekraft, eller bør ansvaret og ressursene fordeles mellom forretningsområdene? Hvilken struktur er best for å makse potensialet i bærekraft?


Det finnes naturligvis ikke noe fasitsvar, men tre hybride alternativer utpeker seg. Sammenlignet med de to ytterpunktene, der alt bærekraftarbeidet enten gjøres i én, dedikert bærekraftsavdeling eller der alle oppgavene integreres i forretningsområdene, så hjelper disse tre modellene med å knytte bærekraft til en overordnet strategi og gi bærekraftsgruppa reell beslutningsdyktighet:


Alternativ 1: Stor, sentral bærekraftsgruppe, med få ressurser i resten av organisasjonen.

En stor, sentral bærekraftsgruppe holder i trådene og koordinerer med andre avdelinger som kanskje jobber med spesifikke bærekraftsområder eller har relevant kompetanse. Den sentrale gruppa former og utvikler strategiske initiativer til de er klare til å overleveres til de operative avdelingene og støtter aktiviteter som ikke har andre naturlige hjem.


Gruppa sikrer at strategiske bærekraftsprioriteter i hele bedriften har tilstrekkelige budsjetter og ansatte, og følger fremdriften. Gruppa holder også øye med eksterne trender og ønsker fra interessentgrupper, selv om de ofte ikke er best egnet til å vurdere markedsmuligheter og risiko.


Alternativ 2: Liten, sentral bærekraftsgruppe med mange ressurser i resten av organisasjonen.

Strategi og prioriteringer gjøres ovenfra, og delegeres til andre avdelinger, for å sikre en helhetlig bærekraftsagenda og mål. Forretningsenhetene tar eierskap for prioriterte aktivititeter, utformer planer og implementerer, ved bruk av egne ressurser.


Denne modellen kan være spesielt effektiv i bedrifter med sterk tradisjon og kultur for bærekraft. Ved at eierskapet for bærekraft fordeles på tvers av organisasjonen, styrker det engasjementet og innsatsen for bærekraft.


Alternativ 3: Større sentralt team som fordeler agile SWAT-team til resten av organisasjonen ved behov.

En sterk, sentral gruppe holder i strategien for bedriften, og sender inn agile bærekraftsteam til forretningsenheter for å bistå med bærekraftsprosjekter. Disse teamene hjelper med detaljplanleggingen og implementering, mens de bygger opp kompetanse innad i forretningsenheten, slik at prosjektet etterhvert kan overtas i sin helhet. Denne modellen er spesielt effektiv i å raskt bygge engasjement, kompetanse og kultur for bærekraft på tvers av organisasjonen.


Legg vekt på utforming av prosesser og styringsmekanismer fremfor rapporteringslinjer

Reorganisering for bærekraft handler om mer enn rapporteringslinjer. McKinsey har vist at reorganiseringer som tar en helhetlig tilnærming til organisasjonen, inkludert resultatstyring, prosesser og kultur, og ikke bare rapporteringslinjer, er tre ganger mer sannsynlig å lykkes. Dette kan være spesielt viktig når det kommer til bærekraft, som er både nytt og komplekst.


Tre prinsipper kan være nyttige.


  1. Etabler godt gjennomtenkte prosesser for hvem som tar hvilke beslutninger og hva som eskaleres til bærekraftsgruppa, toppledelsen eller styret. Beslutnigner som ikke påvirker organisasjonen som helhet, bør tas internt i forretningsenheten. I tilfeller der beslutninger påvirker andre forretningsenheter, så bør bærekraftsgruppa helst ha myndighet til å ta beslutningen. Hvis beslutningen er strategisk eller økonomisk viktig, så kan den eskaleres til toppledelsen eller styret. Tydelige retningslinjer er viktig, for å sikre rask fremdrift for strategiske prioriteter.

  2. Innfør tydelige retningslinjer for hvordan man vurderer bærekraftsinvesteringer. Disse har ofte forskjellige avkastning- og risikoprofiler fra tradisjonelle investeringer. Man kan for eksempel vurdere å sette av egne midler til bærekraftsinvesteringer, stille egne krav til bærekraftsinvesteringer eller introdusere intern karbonprising for å sikre at bærekraftsinvesteringer prioriteres.

  3. Få på plass egne KPIer for bærekraft. Selv om de spesifikke KPIene vil variere fra bedrift til bedrift, så gjelder tradisjonelle beste praksis også for bærekraft: å sette målbare mål (både finansielle og ikke-finansielle), etablere insentiver (for eksempel å knytte kompensasjon til bærekraftsresultater), og etablere regelmessige stoppmøter for å vurdere resultatene.


 

Bærekraft er ikke lenger et compliance-tema, men en sentral, strategisk og operativ prioritet. Når styre og toppledelsen løfter opp bærekraft som en del av konsernstrategien, vil de også dra nytte av å ha en dedikert avdeling som tar ansvar for bærekraft og sørger for fremdrift i arbeidet. Det finnes ikke noe fasitsvar på hvordan bedrifter bør organisere seg for bærekraft, men flere prinsipper og alternative strukturer som kan tilpasses bedriften og dens strategi. En god organisasjonsstruktur vil bidra til at bedriften klarer å håndtere mulighetene og risikoene fra bærekraft på en systematisk og, i beste fall, transformativ måte.


302 views

Comments


Commenting has been turned off.
bottom of page