Før transformasjonen var Ørsted et dansk energiselskap, primært fokusert på hjemmemarkedet, med 85% av kraftproduksjonen fra kull og 15% fra fornybar energi.
På begynnelsen av 2000-tallet gikk Ørsted tungt inn i det tyske markedet, med store investeringer i et kullkraftverk på Meckelenburg-Vorpommern-kysten. Mens prosjektet hadde støtte fra myndighetene, møtte de sterk lokal motstand. “Dette var en av nøkkelfaktorene i beslutningen om å endre kurs til fordel for fornybar energi,” forteller Martin Neubert, CCO og Deputy Group CEO i Ørsted i et intervju med McKinsey.
EN BÆREKRAFTSPIONEER BLIR FØDT
I 2008/2009 lanserte Ørsted en ny visjonen - “85/15”. Intensjonen var klar - Ørsted ønsket å snu forretningsmodellen på hodet - fra 85% fossilt brennstoff og 15% fornybar energi til 85% fornybar energi og 15% fossilt.
Samtidig var ledelsen realistiske. De erkjente at det hadde tatt 30 år å bygge den eksisterende forretningsmodellen og forventet at snuoperasjonen ville ta like lang tid. “Ingen trodde vi ville klare det på bare ti år, men det var vi heller ikke opptatt av,” sier Neubert.
I stedet hadde ledelsen fokus på å identifisere fremtidige vekstområder. De var opptatt av å finne områder der de hadde kritisk masse, hvor de hadde riktig kompetanse, og hvor de kunne differensiere seg.
Det ble raskt klart at et av vekstområdene ville være vindkraft, som tre av de seks selskapene som fusjonerte for å bli Ørsted i 2006 allerede hadde drevet med.
BYGGEKLOSSENE SOM SKAL TIL
Landvind var allerede godt etablert. De hadde betydelig prosjekter i Polen og Sverige, og var involvert i prosjekter i Spania og Hellas. Når det gjaldt havvind, hadde de driftsprosjekter i tidlig fase i Danmark og Storbritannia, samt store utviklingsprosjekter. De hadde med andre ord allerede en kritisk masse.
De hadde også riktig kompetanse, med et team på 50-60 personer som jobbet med fornybare energiprosjekter. Noen hadde bygget en karriere rundt fornybare teknologier. Det ga betydelig teknisk kompetanse og forståelse for hva som skal til for å lykkes.
OPPKJØP OG SAMARBEID
Ørsted så betydelig potensiale innen havvind, men teknologien var fortsatt ikke moden. Ingen hadde bygd havvindprosjekter større enn 160 megawatt, så vi måtte finne en ny måte på bygge denne type installasjoner. Kan vi gå fra skreddersydde prosjekter til serieproduksjon?
Ørsted hva som skulle til for å lykkes og konkluderte med at dette ikke var noe de ville klare alene. Installasjon var en spesiell utfordring, ettersom leverandørene i markedet var små, med høy sannsynlighet for å gå konkurs midtveis i prosjektet. Ørsted valgte derfor å kjøpe A2SEA for å bygge en trygg og langsiktig installasjonskompetanse.
Ørsted så også behov for sterke samarbeid med leverandører av turbiner, fundamenter og kabler. Siemens innså på denne tiden potensiale i havvind og inngikk et samarbeid med Ørsted som inkluderte en bestilling av 500 3,6 megawatt turbiner - på den tiden, en av de største energiavtalene i Siemens historie.
FRA INTERN MOTSTAND TIL ENGASJEMENT
Ikke overraskende møtte ledelse betydelig motstand fra de ansatte. De hadde brukt tre tiår på å bygge Ørsted til en leder innen fossilt brensel og drift av kullkraftverk. “Skepsisen var bred og dyp”, sier Neubert.
I 2012 falt gassprisene i USA og enorme mengder amerikansk kull havnet i Europa, der det erstattet gass i kraftproduksjonen. Det førte til en vanskelig periode for Ørsted, som samtidig gjorde det lettere for de ansatte å omfavne den nye retningen.
Ørsted etablerte egen avdeling for havvind. Denne ble av mange - spesielt de som var med på oppstarten - ble sett på som begynnelsen på noe stort. Flere europeiske energiselskaper hadde allerede havvindprosjekter i Storbritannia. Dette skulle vise seg som det ideelle stedet å starte når britiske myndigheter styrket støtten til havvind.
FINANSIELL INNOVASJON
Havvindprosjekter er kapitalkrevende og skapte en finansieringsutfordring for Ørsted. Utviklingen av “farm-down”-modellen har derfor vært en viktig finansiell innovasjon og suksessfaktor for Ørsted.
Med “farm-down”-modellen finansierer Ørsted sin del av prosjektet gjennom egenkapital, mens samarbeidspartnere kan finansiere sin del med prosjektfinansiering. Ved å inngå “farm-down” avtaler før igangsetting kunne Ørsted levere nøkkelferdige prosjekter, der Ørsted tar risikoen de håndterer best - utvikling-, konstruksjons- og driftsrisiko. Denne modellen har vært attraktiv for pensjonsfondene, og gitt mulighet for Ørsted å ekspandere i høyt tempo.
VIKTIGE STRATEGISKE STEG
I løpet av de fem siste årene har Ørsted tatt viktige, strategiske steg mot å gjøre Ørsted til en global leder inne fornybar energi.
Det første steget var å selge den gjenværende olje- og gassvirksomheten. Samtidig ble det investert i ny teknologi i de danske kraftverkene, slik at man kan flytte fra kull til biomasse. Som et resultat vil Ørsted være ute av kull innen 2023 og klimanøytrale innen 2025.
Det neste steget av å børsnotere Ørsted i 2016. Dette ga tilgang til ny egenkapital og mulighet til å finansiere videre vekst. Samtidig var dette en mulighet for investorer å ta del i det grønne skiftet.
Det tredje steget var å investere stort i annen fornybar teknologi: onshore-vind, solenergi og lagringsløsninger. På den måten diversifiserer man teknologimiksen, samtidig som man bygger videre på visjonen om å skape en verden som går 100 prosent på fornybar energi.
EN FREMTIDIG BÆREKRAFTSLEDER
Ørsted har ambisjoner om å forbli forbli verdensledende innen havvind fremover. Markedet har gått fra et primært europeisk for bare få år siden, til å nå være globalt i dag. Ørsted har vært ledende i denne prosessen, med store investeringer i USA og Asia.
Energimarkedet er i rask utvikling og Ørsted vil uten tvil dra stor nytte av den strategiske klarsyntheten, motet, endringsevnen og handlekraften de har vist de siste årene, i kampen for å forbli ledende også i fremtiden.