Inntil nylig ble ledelsen nesten utelukkende målt på finansielle resultater. Bærekraft var en parentes.
I dag forventer kunder, ansatte, investorer og styre at ledelsen har kontroll på bærekraft. Kunder, ansatte og investorer gjør opprør, og forventer at ledelsen rydder opp.
Gjennom Covid og Black Lives Matter har vi også sett at bedrifter som oppfattes som mer bærekraftige gjør det bedre i aksjemarkedet enn konkurrentene.
Bedriftsledere forventes å ta bærekraft på alvor. Utfordringen for mange er at de ikke vet hvordan de gjør det. Hva skal de prioritere? Hvordan bør de kommunisere?
Det naturlige førstesteget er standardaktivitetene som alle i bransjen også gjør: sertifiseringer, nullutslippsmål og planer og bærekraftsrapportering og -kommunikasjon. Er man tidlig ute med standardaktiviteter kan det gi et betydelig løft med kunder, ansatte, investorer og andre interessenter, men det skaper ikke langsiktig konkurransekraft. Med tid vil resten av bransjen komme etter.
For å oppnå langsiktig konkurransekraft gjennom bærekraft kreves en mer grunnleggende og strategisk tilnærming. Harvard-professor George Serafeim har i løpet av de siste 20 årene analysert mer enn 10 000 bedrifter, utført 30 feltstudier og publisert mer enn 15 empiriske artikler. Forskningen peker på behovet for en nytt ledelsesparadigme der bærekraftshensyn er bygd inn i bedriftens strategi og daglige rutiner.
Bærekraft til konkurransekraft i fem steg
Serafeim har utviklet en femstegs modell for å oppnå varige resultater og nye konkurransefortrinn gjennom bærekraft. Denne type bærekraftsarbeid krever grunnleggende strategiske og operasjonelle valg, og kan ikke overlates til markedsføring, økonomiavdelingen eller investor relations. Det må prioriteres av toppledelsen og bli en sentral del av bedriftskulturen.
Så hvordan går man frem for å utvikle nye konkurransefortrinn og realisere konkrete resultater gjennom bærekraft. Serafaims fem steg er:
Vær strategisk: tørr å være annerledes
Etabler en tydelig ansvarsfordeling
Utvikle en purpose for bedriften og gjør den sentral i bedriftskulturen
Gjør nødvendige driftsendringer
Involver og vær åpen med ansatte, kunder og investorer
1 - Vær strategisk: tør å være annerledes
Gjør man det samme som alle andre, vil man heller ikke skille seg ut. Miljøfyrtårnsertifisering, avfallshåndtering og Enovatiltak er effektive og viktige for miljøet, men de vil ikke føre til noen konkurransefordel.
Serafaim analyserte i 2019 bærekraftsprogrammene til 4000 bedrifter og fant at de var blitt likere hverandre over de siste 8 årene. Alle hopper på de samme beste praksisene, men få tør å være annerledes.
Det er nettopp ved å være annerledes Michael Porter - gudfaren innen moderne strategi - sier at man oppnår konkurransefortrinn og langsiktige resultater. Det er dette som er strategi.
2 - Etabler en tydelig ansvarsfordeling
En strategisk tilnærming til bærekraft innebærer operasjonelle og strategiske endringer. Det krever at styret er engasjert i bærekraftsarbeidet.
Likevel viser forskning at styrer ikke involverer seg tilstrekkelig. Dette blir feil. Bærekraftsstrategien må forankres i styret, som bør legge føringer for bedriftens purpose og strategi og sikre at bærekraft reflekteres i lederkompensasjon og rapportering.
Samtidig finnes det eksempler på styrer som involverer seg. Store, internasjonale klimaverstinger som BHP, Shell og Eskom, har knyttet lederkompensasjon opp mot utslippsmål. Microsoft, som på sin side er avhengige av innovasjon, har knyttet lederkompensasjon opp mot mangfoldsmål.
3 - Utvikle en purpose for bedriften og gjør den sentral i bedriftskulturen
For å gjennomføre endringene som kreves og oppnå en strategisk fordel gjennom bærekraft, så nytter det ikke med en ovenfra-og-ned tilnærming. Strategien og endringene må forankres i organisasjonen som helhet. Den må bli en del av kulturen. Ellers vil skepsisen spre seg og gjennomføringen blir halvhjertet og dør etterhvert ut.
Det er flere definisjoner på hva purpose er, men det aller viktigste - syretesten, om du vil - er hvilken mening og virkning de ansatte opplever i jobben sin. Opplever de at arbeidet har en spesiell betydning og at det er mer enn en jobb? Er de stolte av måten de bidrar til samfunnet? Opplever de at ledelsen er tydelig å hvilke retning organisasjonen beveger seg og hvordan de skal komme dit?
Ofte må styret og ledelsen vise de ansatte at de mener alvor ved å “put their money where their mouth is”. De må ta valg som koster noe; risikere noe. Ellers er det lett å miste troen.
4 - Gjør nødvendige driftsendringer
Serafaim har oppdaget at bedrifter går gjennom tre faser på sin bærekraftsreise:
Fokus på å redusere risiko og etterleve miljøforskrifter
Fokus på effektiv drift og kostnadsbesparelser
Fokus på innovasjon og vekst
De første to fasene handler i stor grad om å implementere beste praksis og styres ofte mest effektivt fra en sentral bærekraftsgruppe. Her
Fase tre krever en helt annen involvering fra grasrota i bedriften. Innovasjon skjer gjerne ikke i ledermøter, men gjennom prøving og feiling i feltet. For å lykkes i innovasjons- og vekstfasen, må bedrifter desentralisere bærekraftsarbeidet. Dette er også tilfelle på styrenivå. I begynnelsen kan det være hensiktsmessig å sette ned et eget bærekraftsutvalg. Over tid er det naturlig å fordele ansvaret til eksisterende styreutvalg, som revisjon, nominasjon og så videre.
For å lykkes må man sørge for at lederne med mest påvirkning på bedriftens bærekraftsprioriteter har kompetanse og ressurser til å få jobben gjort.
Steg en er å sørge for at bærekraftsansvaret gis til lederen med ansvar for bedriftens mest vesentlige bærekraftsaktiviteter. Dette kan være HR-direktøren, innkjøpssjefen, markedsdirektøren, osv.
I Tyson Foods, den amerikanske kjøttgiganten, ble bærekraftsansvaret gitt til strategidirektøren, som også hadde ansvar for effektiviseringstiltak. I tillegg ledet han Tysons venturefond, som investerer i plantebaserte og mer bærekraftige alternativer til kjøtt.
5 - Kommuniser med de “rette” kandidater, prospekter og investorer
Når man rekrutterer, selger og kommuniserer mot investorer, er det viktig å få inn kandidater, kunder og investorer som deler bedriftens purpose og verdier.
Det er en vanlig misoppfattelse å tro at man er underlagt eksisterende interessenter. Man påvirker hvem som søker på jobber, blir kunder og investerer. Spesielt for børsnoterte bedrifter kan man påvirke aksjonærsammensetningen. Dette gjøres i stor grad ved å velge hvem man kommuniserer mot og hvilke budskap man forteller.
Veien videre
Forventninger til bedrifters bærekraftsaktiviteter er i endring. Mens standardaktiviteter tidligere var tilstrekkelig, stiller ansatte, kunder, og spesielt investorer, i økende grad høyere krav: har bedriften en tydelig purpose? Har det en strategisk bærekraftsvisjon og evne til å gjennomføre?
Det betyr at bedrifter må måle og rapportere på faktiske resultate. I stedet for å kommunisere retningslinjer for reduksjon av utslipp, forbedring av personvern, osv., må de kommunisere faktiske resultater som CO2-utslipp spart, antall hackede kundekontoer, liter vann forbrukt per produsert enhet, og prosentandelen av kvinner og fargede i lederstillinger.
Man må gå fra intensjon til resultater. Bærekraft må være sentral i strategi og drift, være differensiert fra konkurrentene, og måles og kommuniseres. Bedrifter som tør å være annerledes og viser evne til å gjennomføre vil bli belønnet.